概括的(de)講，企業的(de)管理(lǐ)内容包括：計劃管理(lǐ)、流程管理(lǐ)、組織管理(lǐ)、戰略管理(lǐ)、文化(huà)管理(lǐ)。這(zhè)五項内容是一個(gè)遞增的(de)梯度關系，一個(gè)好的(de)企業管理(lǐ)，是需要這(zhè)五個(gè)内容和(hé)諧發展，協同作用(yòng)的(de)，而這(zhè)五項内容的(de)協同就是企業的(de)系統能力。一個(gè)具備了(le)系統能力的(de)企業才有希望具有核心能力。

1.計劃管理(lǐ)

計劃管理(lǐ)常常被人(rén)們和(hé)計劃經濟聯系在一起，這(zhè)種偏見帶來(lái)的(de)直接後果是我們的(de)管理(lǐ)處在無序狀态。而對(duì)于計劃本身的(de)理(lǐ)解當中，無論是企業内部還(hái)是企業外部，都認爲計劃是一組數據，是一個(gè)考核指标的(de)指導文本，沒有人(rén)認真的(de)想過，計劃本身是一個(gè)管理(lǐ)内容。計劃管理(lǐ)要解決的(de)問題，不是數據，不是年終的(de)考核指标，更不是文本。計劃管理(lǐ)要解決的(de)問題是對(duì)于目标和(hé)資源之間關系是否匹配的(de)問題，計劃管理(lǐ)就是要目标與資源的(de)關系處在匹配的(de)狀态，這(zhè)是一個(gè)最爲基礎的(de)管理(lǐ)内容，因此，計劃管理(lǐ)由三個(gè)關鍵元素構成：目标、資源和(hé)兩者匹配的(de)關系。

目标是計劃管理(lǐ)的(de)基準。計劃管理(lǐ)在管理(lǐ)理(lǐ)論中也(yě)被确認爲目标管理(lǐ)，目标管理(lǐ)的(de)實現需要三個(gè)條件：第一，高(gāo)層強有力的(de)支持；第二，目标要能夠檢驗；第三，清楚目标是高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)目标。資源是計劃管理(lǐ)的(de)對(duì)象。計劃管理(lǐ)事實上是管理(lǐ)資源，而不是管理(lǐ)目标。很多(duō)人(rén)對(duì)于計劃管理(lǐ)的(de)理(lǐ)解多(duō)是與目标聯系在一起的(de)，也(yě)通(tōng)常會以爲目标是計劃管理(lǐ)的(de)對(duì)象，其實計劃管理(lǐ)的(de)對(duì)象是資源，資源是目标實現的(de)條件，如果我們超越變化(huà)讓計劃得(de)以實現，唯一的(de)辦法是獲得(de)資源。目标與資源兩者匹配的(de)關系是計劃管理(lǐ)的(de)結果。也(yě)可(kě)以說兩者的(de)匹配關系是衡量計劃管理(lǐ)好壞的(de)标準，當所擁有的(de)資源能夠支撐目标的(de)時(shí)候，計劃管理(lǐ)得(de)以實現，當資源無法支撐目标或者大(dà)過目标的(de)時(shí)候，要麽浪費資源，要麽“做(zuò)白日夢”。所以很多(duō)時(shí)候我并不關心企業确定什(shén)麽樣的(de)目标，企業設立多(duō)大(dà)的(de)目标，我隻是關心這(zhè)個(gè)企業有否資源來(lái)支撐它的(de)目标。

2.流程管理(lǐ)

爲什(shén)麽流程管理(lǐ)我們總是做(zuò)不到位，也(yě)許文化(huà)是一個(gè)借口，因爲中國人(rén)的(de)行爲習(xí)慣決定了(le)我們更喜歡職位多(duō)過流程。可(kě)是，我們還(hái)是看到把流程處理(lǐ)的(de)很好的(de)中國企業，如海爾、華爲、聯想，歸結起來(lái)，流程管理(lǐ)還(hái)是能夠做(zuò)得(de)到。實現流程管理(lǐ)需要改變管理(lǐ)的(de)一些習(xí)慣，我簡單歸納爲三點：一個(gè)是打破職能習(xí)慣，二是培養系統思維習(xí)慣，三是形成績效導向的(de)企業文化(huà)。

打破職能習(xí)慣。中國企業中的(de)職能部門很大(dà)程度上秉承古代官制沿襲下(xià)的(de)“自利取向”而非“服務取向”。在“自利取向”情況下(xià)，各職能部門特權膨脹，擁有更大(dà)空間來(lái)牟取一己私利，導緻效率下(xià)降。職能導向側重于對(duì)職能管理(lǐ)和(hé)控制，關注部門的(de)職能完成程度和(hé)垂直性的(de)管理(lǐ)控制，部門之間的(de)職能行爲往往缺少完整有機的(de)聯系。它沒有确定時(shí)間标準，這(zhè)一最重要的(de)工作标準一般是由該部門的(de)主管領導臨時(shí)确定的(de)，這(zhè)就大(dà)幅加重了(le)主管領導的(de)工作量；又由于标準不确定，導緻整體工作效率大(dà)幅降低，因此我們必須打破職能的(de)習(xí)慣。培養系統思維習(xí)慣。流程導向側重的(de)是目标和(hé)時(shí)間，即，以顧客、市場(chǎng)需求爲導向，将企業的(de)行爲視爲一個(gè)總流程上的(de)流程集合，對(duì)這(zhè)個(gè)集合進行管理(lǐ)和(hé)控制，強調全過程的(de)協調及目标化(huà)。每一件工作都是流程的(de)一部分(fēn)，是一個(gè)流程的(de)節點，它的(de)完成必須滿足整個(gè)流程的(de)時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的(de)标準之一。因此在流程的(de)前提下(xià)，時(shí)間作爲基本坐(zuò)标決定了(le)我們需要系統的(de)思考問題，而不是僅僅依據自己所在的(de)部門或者所處的(de)位置，我們必須學會系統思維。形成績效導向的(de)企業文化(huà)。“人(rén)人(rén)都有一個(gè)市場(chǎng)，人(rén)人(rén)都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”，實施流程導向中激勵各成員(yuán)共同追求流程的(de)績效，重視顧客需求的(de)價值是海爾實施流程管理(lǐ)的(de)一種灌輸方式，這(zhè)個(gè)方式恰恰讓我們看到形成以績效爲導向的(de)企業文化(huà)是流程管理(lǐ)的(de)保障，從職能到流程，我稱之爲“先鋒企業”的(de)管理(lǐ)層對(duì)“轉變員(yuán)工觀念”尤其重視，通(tōng)過讓員(yuán)工理(lǐ)解的(de)概念，激勵每個(gè)員(yuán)工參與流程再造，重視員(yuán)工的(de)建議(yì)等等完成這(zhè)個(gè)艱巨的(de)管理(lǐ)方式改變，沒有這(zhè)樣的(de)文化(huà)氛圍，流程管理(lǐ)隻能夠是流于形式，這(zhè)也(yě)是中國很多(duō)企業引入流程再造不能夠取得(de)成功的(de)根本原因。

3.組織管理(lǐ)

權力與責任一直是管理(lǐ)中需要平衡的(de)兩個(gè)方面，讓這(zhè)兩個(gè)方面處于平衡狀态是組織管理(lǐ)要解決的(de)問題。從古典組織理(lǐ)論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個(gè)基本的(de)原則，一是指揮統一，一個(gè)人(rén)隻能夠有一個(gè)直接上司；二是管理(lǐ)幅度，有效的(de)管理(lǐ)幅度是5-6個(gè)人(rén)；三是分(fēn)工，根據權責和(hé)專業化(huà)來(lái)劃分(fēn)橫向與縱向的(de)分(fēn)工；四是部門化(huà)，把分(fēn)工所産生的(de)專技員(yuán)工集合于一個(gè)部門内，由一個(gè)經理(lǐ)來(lái)領導并加以協調。細細理(lǐ)會組織設計的(de)古典原則，你不難發現它隻是想力圖平衡權力和(hé)責任兩者之間的(de)關系。因此實現組織管理(lǐ)需要兩個(gè)條件：專業化(huà)與分(fēn)權專業化(huà)。專業化(huà)能夠解決很多(duō)東西，包括服務的(de)意識、分(fēn)享的(de)可(kě)能，更重要的(de)是專業化(huà)解決人(rén)們對(duì)于權力的(de)崇拜。如果說我們還(hái)需要保留職能的(de)話(huà)，那麽解決職能所帶來(lái)的(de)負面影(yǐng)響的(de)有效途徑是專業化(huà)的(de)水(shuǐ)平，如果一切以專業爲标準，我們尊重的(de)是标準和(hé)科學，人(rén)們不再依靠權力和(hé)職位來(lái)傳遞信息和(hé)指令。分(fēn)權。分(fēn)權是我看到組織中最難做(zuò)到的(de)一個(gè)方面，有時(shí)候看到企業也(yě)有分(fēn)權手冊，也(yě)有分(fēn)權制度，但是實施起來(lái)常常走樣，很多(duō)高(gāo)層經理(lǐ)人(rén)喜歡把分(fēn)權看作是調整的(de)武器或者把分(fēn)權看成是一種政策的(de)資源。如果分(fēn)權作爲政策資源，這(zhè)個(gè)時(shí)候經理(lǐ)人(rén)做(zuò)的(de)不是組織管理(lǐ)，是領導管理(lǐ)，也(yě)不是分(fēn)權而是授權。分(fēn)權的(de)根本标志是一旦權力做(zuò)了(le)分(fēn)配，分(fēn)配者不再擁有這(zhè)個(gè)權力，當權力可(kě)以調整的(de)時(shí)候一定是授權不是分(fēn)權，很多(duō)人(rén)喜歡混淆分(fēn)權與授權的(de)界限。

4.戰略管理(lǐ)

按照(zhào)C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和(hé)G.哈默（Gary Hamel）在1990年出版的(de)《哈佛商業評論》上發表的(de)“公司的(de)核心競争力”一文中有關企業的(de)核心競争力的(de)定義，有三個(gè)基本特征組成了(le)企業核心競争能力：

1、核心競争力提供了(le)進入多(duō)樣化(huà)市場(chǎng)的(de)潛能；

2、核心競争力應當對(duì)最終産品中顧客重視的(de)價值作出關鍵貢獻；

3、核心競争力應當是競争對(duì)手難以模仿的(de)能力。

顯然，這(zhè)三個(gè)特性都反映出核心競争力的(de)最關鍵要素是從顧客需求的(de)角度定義企業的(de)核心競争力。不符合顧客需求、不能爲顧客最重視的(de)價值作出關鍵貢獻的(de)能力不是核心競争力；核心競争力首先應當是深入理(lǐ)解和(hé)準确把握市場(chǎng)和(hé)顧客需求的(de)能力；對(duì)于這(zhè)一點，海爾是這(zhè)麽總結的(de)：“與顧客零距離就是與競争對(duì)手遠(yuǎn)距離”。核心競争力的(de)建立和(hé)培育對(duì)于确立企業的(de)市場(chǎng)領導地位和(hé)競争實力是極爲重要的(de)。

爲此，企業必須站在戰略的(de)高(gāo)度上從長(cháng)計議(yì)。

5.文化(huà)管理(lǐ)

《福布斯》每年一度的(de)美(měi)國富豪排行榜揭曉，這(zhè)通(tōng)常是英雄的(de)盛典。因爲進入美(měi)國富豪榜的(de)人(rén)，很少新鮮的(de)面孔，他(tā)們的(de)财富是慢(màn)慢(màn)積累起來(lái)并可(kě)以公開度量的(de)。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和(hé)毀滅的(de)神秘矛盾。因爲除了(le)一些傳奇故事，大(dà)多(duō)都經不住理(lǐ)性的(de)推究和(hé)考量。随著(zhe)福布斯中國富豪的(de)一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測，中國人(rén)開始對(duì)财富有了(le)戒心，人(rén)們于是注意到了(le)富豪與企業領袖的(de)區(qū)别，單憑财富并不能成爲這(zhè)個(gè)社會的(de)棟梁，企業領袖終于成爲人(rén)們關注的(de)焦點。企業領袖成爲聚焦的(de)中心，反映了(le)一種深刻的(de)社會過程。而企業領袖代表著(zhe)民族精神的(de)方向标，一個(gè)企業的(de)企業文化(huà)之根源，是企業領導人(rén)的(de)思維因果和(hé)管理(lǐ)方式的(de)體現。因爲思維方式不同我們看到企業的(de)持續與否。企業文化(huà)既是企業的(de)核心靈魂也(yě)是企業的(de)本質特征，是基于企業家推崇和(hé)執行的(de)管理(lǐ)方式下(xià)産生的(de)團隊績效的(de)；從管理(lǐ)方式的(de)角度（定量）管理(lǐ)方式對(duì)企業文化(huà)的(de)推動有這(zhè)樣的(de)發展過程：人(rén)事制度→人(rén)的(de)管理(lǐ)→企業管理(lǐ)方式→核心價值觀→企業文化(huà)。随著(zhe)企業的(de)發展，企業文化(huà)的(de)發展通(tōng)常曆經企業家個(gè)性魅力（企業家文化(huà)）→團隊個(gè)性魅力（團隊文化(huà)）→企業個(gè)性魅力（企業文化(huà)）→到最終形成的(de)社會個(gè)性魅力（競争性文化(huà)）。所以企業文化(huà)管理(lǐ)要經曆：生存目标導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的(de)逐步過渡，才可(kě)以保證企業能夠逐步成長(cháng)。

計劃管理(lǐ)、流程管理(lǐ)和(hé)組織管理(lǐ)和(hé)稱爲基礎管理(lǐ)，這(zhè)是企業生存的(de)關鍵。

那麽企業管理(lǐ)的(de)抓手是什(shén)麽？不同的(de)管理(lǐ)者會有不同的(de)答(dá)案，有的(de)會想著(zhe)從組織架構的(de)調整著(zhe)手；有的(de)會從企業績效管理(lǐ)介入；也(yě)有的(de)會試圖通(tōng)過信息化(huà)建設來(lái)實現企業的(de)管理(lǐ)目的(de)。

這(zhè)些想法其實都沒錯，但也(yě)同時(shí)都有一定的(de)局限性。不同的(de)切入點，其影(yǐng)響的(de)程度和(hé)覆蓋的(de)内容存在各種差異。

因此就會有這(zhè)樣一個(gè)問題：企業管理(lǐ)到底應該從哪些方面著(zhe)手？

從系統的(de)角度來(lái)看企業管理(lǐ)，可(kě)以由高(gāo)到低分(fēn)5個(gè)層次來(lái)解析企業管理(lǐ)的(de)切入點：戰略、流程、組織、績效、技術。

第一層、戰略導向

企業管理(lǐ)最高(gāo)一個(gè)層次就是企業戰略，這(zhè)點顯然毋容置疑。唯一的(de)問題是企業的(de)戰術決策是不是從既定的(de)戰略決策出發。這(zhè)點很多(duō)企業并不能有效執行到位，導緻的(de)因素也(yě)很多(duō)。

但不管如何，戰略始終是企業管理(lǐ)的(de)方向指導，沒有方向的(de)企業管理(lǐ)，很容易出現南(nán)轅北(běi)轍的(de)管理(lǐ)行爲，甚至内耗量大(dà)、重複勞作。

企業管理(lǐ)的(de)第二層次就是流程，流程是企業運營的(de)基礎，流程管理(lǐ)更是一種基礎性的(de)管理(lǐ)活動。

通(tōng)過流程，可(kě)以有效的(de)将企業的(de)業務活動、管理(lǐ)活動、組織行爲、績效行爲等各個(gè)環節的(de)管理(lǐ)行爲串聯起來(lái)，從系統的(de)角度來(lái)組織、衡量、評價各種專項的(de)管理(lǐ)活動。

因此，從這(zhè)個(gè)角度來(lái)說，流程将覆蓋組織、績效、信息化(huà)等管理(lǐ)活動，有效的(de)流程管理(lǐ)活動也(yě)必須考慮相适應的(de)組織架構、績效模式和(hé)信息化(huà)程度。

在進行流程優化(huà)和(hé)流程設計的(de)過程中，也(yě)需要清晰地設計出流程、組織、績效、信息化(huà)等關鍵要素之間的(de)關聯。

企業的(de)組織架構是企業管理(lǐ)的(de)核心框架，企業管理(lǐ)信息的(de)有效傳遞，企業管理(lǐ)行爲的(de)有效執行，均依賴于有效的(de)組織架構模式和(hé)人(rén)員(yuán)能力。

不同的(de)組織架構，會直接影(yǐng)響到企業的(de)各種流程。同樣的(de)，不同的(de)組織結構，也(yě)決定了(le)企業績效管理(lǐ)的(de)方式和(hé)信息化(huà)的(de)組織方式

例如，項目部的(de)考核方式顯然和(hé)職能式部門的(de)考核方式、考核指标、考核目标等環節有很大(dà)的(de)差異。 

如果企業希望業績達标、運營高(gāo)效、質量合格、客戶滿意，那麽最好的(de)管理(lǐ)手段就是通(tōng)過績效的(de)方式，來(lái)督促員(yuán)工的(de)高(gāo)效、高(gāo)質的(de)執行，确保各部門的(de)相互協作，激發管理(lǐ)者的(de)管理(lǐ)創新意識。

因此績效可(kě)以理(lǐ)解是企業爲實現戰略的(de)一個(gè)重要管理(lǐ)工具，是在戰略指導下(xià)，在一定的(de)組織下(xià)，通(tōng)過有效評估業務流程執行的(de)過程和(hé)結果，爲實現企業更有效管理(lǐ)而采用(yòng)的(de)一種手段。

同樣的(de)，績效指标數據的(de)收集也(yě)依賴有效的(de)信息化(huà)技術手段來(lái)實現。因此，對(duì)于企業管理(lǐ)來(lái)說，其管理(lǐ)的(de)最底層的(de)基礎就是信息化(huà)技術。

 很多(duō)企業會選擇信息化(huà)作爲企業管理(lǐ)創新的(de)突破口，但從管理(lǐ)的(de)層次上來(lái)說，信息化(huà)更多(duō)的(de)時(shí)候是作爲一種工具來(lái)看待。

選擇信息化(huà)，企業首先要考慮的(de)應該是企業的(de)戰略、流程優化(huà)的(de)需求以及相配備的(de)組織架構調整、績效改革等管理(lǐ)要求，萬萬不能隻是爲了(le)從手工變爲電腦(nǎo)而考慮信息化(huà)的(de)建設。

從這(zhè)5個(gè)層次可(kě)以看出，戰略是企業的(de)管理(lǐ)方向，流程是企業管理(lǐ)的(de)基本對(duì)象，組織則決定了(le)企業管理(lǐ)的(de)結構，績效和(hé)信息化(huà)都是企業管理(lǐ)的(de)一種有效手段。